淡化公眾視野許久的俞永福重回阿里權利中心。這次張勇把最看重的“本地生活”托付于他，這個擔子足夠重，也足夠棘手。
按照阿里最新規劃，基于地理位置服務，將高德、飛豬、本地生活打通組成生活服務板塊，并任命俞永福代表集團分管，直接向張勇匯報。原餓了么 CEO 王磊(昆陽)卸任后將回集團另有任用。自此，餓了么也“降”為阿里本地生活服務板塊三大業務之一。
俞永福是阿里的“關鍵先生”，過去幾乎負責阿里所有的非電商業務，相繼接手了高德集團、阿里媽媽、阿里大文娛集團等重要業務的整合工作，曾擔任阿里 UC 移動事業總裁、阿里巴巴集團投資決策委員會等重要職務，也是阿里上市之后首次新增的合伙人之一。
這次，很明顯，阿里形成本地生活新矩陣來對壘美團，一手抓起三條業務的俞永福要面臨的對手是王興。俞永福的回歸，也是阿里加碼布局本地生活的信號，這次他會否依舊進行大刀闊斧的改革，又將如何進行內部業務協同，也備受外界期待。
整合高手
加入阿里之前，俞永福是一位特殊的創業者。2001 年，從南開大學畢業的俞永福在深圳闖蕩近三年之后，作為創業員工加入聯想投資(君聯資本前身)，負責 TMT 領域投資工作。
轉折出現在 2006 年，俞永福想投資由何小鵬和梁捷創辦的 UC 優視公司，但最終在內部投資決策會上因為一票之差沒有通過。郁悶的俞永福在北京某酒吧約雷軍喝酒，一時興起之下，成功“忽悠”后者進行投資，而雷軍也開出了唯一條件：“你必須跳進來做 CEO。”
之后，俞永福成為 UC 聯合創始人，完成從投資人從創業者的轉變。六年 VC 經歷，俞永福覺得自己看過 500 家創業公司的生與死，相當于喝了 500 多瓶創業“濃縮液”，創業會很不一樣。
聯想管理三要素對俞永福影響很大，即搭班子、定戰略、帶隊伍。由他主外，擅長技術的何小鵬和梁捷主內，在近 10 年的時間發展中，UC 已經擁有了 5 億用戶以及背后的應用分發和游戲聯運能力。
俞永福的整合技能在 UC 時期便展露無疑。進入 UC 之后，俞永福做過三件重要的決策。第一件是做減法 —— 停掉當時 UC 給中國移動做技術開發的項目，即賣掉企業級市場，全部精力投入個人市場;果斷放棄塞班系統。
第二件是整合九游。2009 年，UC 成立游戲頻道，次年 UC 收購九游，隨后游戲頻道和九游開始雙線合并運營，兩個平臺原本定位就有差異，所以在業務上并無沖突，合并之后也起到了互補的作用。
第三件是整合 PP 助手。當時 iOS 上只有兩個玩家 —91 和 PP。91 被百 度以 19 億美金并購，UC 挑了 PP，為 UC 重回應用分發市場第一集團軍打下了基礎。
除此以外，俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，游刃有余地整合進 UC。
2014 年，阿里全資收購 UC，并成立 UC 移動事業群，由俞永福擔任事業群總裁，并進入阿里集團戰略決策委員會，這也創下當時中國互聯網并購紀錄。
彼時，有媒體將整合的問題拋向俞永福，甚至對其整合的預期效果有質疑時，他情緒略微反彈，“你不相信我?我是投資整合高手!”
此后兩余年間，也堪稱是俞永福的高光時刻。
非電商人
當時，即將赴美上市的阿里，正急需拓展非電商業務，又需追趕移動互聯網大潮。俞永福正是阿里需要的“稀缺資源”，馬云曾手書“永福”二字，鼓勵俞永福:“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”
在阿里，俞永福擁有很多“特權”，沒有花名，允許其負責的事業群文化與阿里不一致。不同于阿里的江湖氣，俞永福沿用在 UC 創立“大五文化”(“大學五年級”，同事以同學相稱，希望延續大學時代簡單的氛圍)，因為他覺得人生最有激情，最勤奮，最自我驅動那個階段就是大學的時候，他也喜歡自稱“班長永福”。
在俞永福把 UC 整合進阿里期間，2014 年 5 月的一天，俞永福接到一通馬云打來的電話，讓他接手高德的業務，當時高德剛成為阿里的全資子公司從納斯達克退市。
對于高德，俞永福要做的不止整合，還要幫助其從傳統地圖服務商向互聯網轉型。他形容高德當時的狀態，大家有決心變革，但屬于亂亂哄哄、東南西北都要去變革，很危險。
俞永福做事風格簡單、直接、犀利。第一次參加高德高管會議，他開場頗為直白：“我財富自由，也是集團戰略委員會委員，我不會為任何人打工，也不需要為職級做什么證明，做高德就是因為對這個產品的熱愛。這個動機很純，我沒有其他動機。”
他做決定也夠果斷，上來就先砍掉團購、代駕、保潔等 O2O 服務，在 45 天內完成新版本更新，為高德“減負”，只聚焦用戶出行需求，也提升 App 流暢度。當年“十一”國慶長假期間，俞永福發動“10.1 戰役”，與百度地圖搶奪用戶，最終讓兩者差距縮小，高德用戶大幅回升。
隨后，俞永福對高德進行“組織、文化”的深入整合，組織和人的整合，也是他當時面臨的最大挑戰。
俞永福用“班委負責制”替代高德長久積累起來的國企行事作風。與“大五文化”一脈相承，“班委負責制”也是由俞永福創立 —— 他是班長，核心領導人物是“班委”，員工是同學，重大決定由班委會討論一致決定。
根據業務評估，俞永福砍掉政企、運營商業務，把高德人員按照產品、研發、交通大數據、汽車四大部分重新設立組織架構。
2015 年 3 月，俞永福又正式出任阿里媽媽總裁，這是為阿里集團貢獻過半營收的業務，俞永福通過與易傳媒等的整合，把它從電商服務平臺轉變為營銷業務平臺。自此，他也身兼 UC、高德和阿里媽媽三項重要整合工作，需要并行推進。
2015 年 12 月，阿里宣布新增俞永福等四人為合伙人，這也是阿里上市之后首次新增合伙人。
次年，俞永福在阿里巴巴云棲大會的一個閉門會議上宣布了一項戰績 —— 高德地圖日活用戶超過百度地圖，成為行業內排名第一的手機應用。
跨界“大文娛”
做“整合者”并非易事，極耗腦力、心力和體力。在進入阿里的第一年間，俞永福往返于北京、杭州兩個城市的四個辦公室，在 UC 瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游頻道之間來回切換。在不同業務線上，他有時候要像董事長，有時候要像 CEO，有時候要像總監，在不同“身份”之間來回切換。
不過，好在俞永福所接手的業務一直做得是自己擅長的事情，底層邏輯都是用技術和數據去驅動，他會延入自己的風格，把“大五文化”注入其中，要求更簡單、更陽光、更戰功的文化。也只有這種文化，他更知道怎么帶隊伍。
雷軍曾對俞永福有過這樣一個評價 ——“劉備式管理者”。俞永福認同這個說法，他擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的創業團隊。
但阿里大文娛，似乎讓他這套規則“失靈”。2016 年 10 月 31 日，阿里宣布正式成立阿里文化娛樂集團，俞永福擔任新集團董事長兼 CEO。
對于整合大文娛，俞永福曾表示，自己是技術出身，如果問他更愿意做哪個，相對于文化圈，他肯定更喜歡高德這種偏產品和技術的。
大文娛的整合更加困難。首先，這是 6 個整合同時發生(注：阿里影業、合一集團、阿里音樂、阿里體育、阿里文學和阿里數娛事業部)，挑戰大、難度高。其次，它把內容創意產業和技術平臺相結合。全球都在找這兩個的最佳結合方式，在美國是硅谷和好萊塢，這兩個誰也不搭理誰。
在整合上，俞永福依舊是一貫的打法，砍掉自營影院等業務做減法，沿用班委制。
惠資本董事長、華誼兄弟前副總裁胡明曾表示，現在主流的平臺都是由理工男所掌控，但主要內容的創作者還是藝術家或者由藝術家主導的。會拭目以待，看看理工男掌控的娛樂時代跟過去藝術家掌控的到底有什么不同。
俞永福對阿里大文娛定的基調是去做基礎設施，減少自建院線、自制內容的策略，不走傳統老路子，也避開與騰訊影業的正面競爭。除了主要負責人外，在大文娛內部一半以上的工作人員都是技術人員，而并非內容創意的工作人員。
但結果未能如他所愿，阿里大文娛未見起色，各項業務都表現欠佳。2017 年 11 月，俞永福辭任辭去集團大文娛董事長，不過他依舊是高德掌門人，擔任高德董事長。
他的新職務是阿里 eWTP 投資工作小組的組長。自此，他也開始淡出公眾視野，也被外界認為是離開阿里權力中心。他的微博也從分享這則任命消息之后，便未再更新。
一直到去年 9 月，根據晚點報道，隨著《三國志戰略版》走紅，阿里的游戲業務所屬的互動娛樂事業部(靈犀互娛)將整體升級成為獨立事業群，與阿里大文娛平行，俞永福代表集團分管阿里的游戲業務。
執掌“本地生活”重擔
這次，“本地生活”掌舵人為什么是俞永福?讓他翻盤的是高德。去年，高德交出一份漂亮的成績單 ——DAU 超 1 億，在阿里系僅次于淘系、支付寶。此外，高德在阿里體系的考核中拿到 4 分，超過淘特(淘寶特價版)，取得垂直業務第一名的成績。
這受益于高德進軍本地生活。如今在高德地圖 App 的首頁里，地圖頁只占據三分之二的面積，剩余的三分之一，交給了加油、打車、訂酒店、附近這些本地生活入口。
去年 9 月，高德地圖上線了一份覆蓋國內 350 個城市“吃住行游購娛”全品類熱門推薦的“高德指南”，連接更多本地生活服務，目的就是要在地圖場景下滿足更多的用戶需求。
高德在“本地生活”的好成績，加之俞永福在整合方面的經驗，阿里把基于地理位置服務(Location Based Services，簡稱 LBS)的三大業務，即高德、本地生活和飛豬整合交由他統一管理，自是合情合理。
近兩年，阿里對本地生活的重視程度可見一斑。2018 年，張勇公開表示，本地生活服務市場非常重要，阿里將竭盡所能贏得這場戰斗。2020 年，張勇甚至親自去抓本地生活業務，每周至少會投入一天在該業務上。
但阿里以 96 億美元收購而來的餓了么，在原 CEO 王磊的帶領下，市占率從近 50% 下滑至 30%。
這次阿里重新排版布陣，可以更好對壘美團。根據美團最新財報顯示，截至 2021 年 3 月 31 日，美團餐飲外賣的收入為 206 億元，占比總收入達到 55.6%，但凈利率僅為 5.4%。反而是營收規模最小的到店、酒旅業務為美團貢獻了最多的利潤，凈利率達到 41.7%，是業務版圖中當之無愧的現金牛。
此次，餓了么繼續進攻外賣業務，飛豬則對標美團的“現金牛”酒旅業務。而已經在本地生活風聲水起的高德業務，俞永福接下來會如何進行內部業務協同，也引發外界思考。
從邊緣化到再次走進阿里權利中心，這對俞永福來說，無疑是一次升遷。
但某種程度上，“本地生活”與讓俞永福折戟的大文娛業務有相似之處，都不是阿里擅長的基因，都是難啃的骨頭。據晚點報道，一位接近阿里人士稱，“老逍想調整已有一年時間，但俞永福的意愿并不強。現在可能沒辦法，老逍一定要調。”另一位人士則稱，俞永福的猶豫可以理解，“干這么多，可能并沒有什么好處。”
俞永福曾坦言每個人內心很多時候都處于掙扎和自問的狀態，每個人做成一件事之后，都涉及到一個巨大的內心挑戰。歇了，再做一件事，還是做更大的一個事。
“百分之八九十的人選擇了第一條路，選擇第二條道路的人我也很尊重，其實這個真是已經是打雞血了，你要知道干一個企業十年以后有極強的疲勞感。因為選擇這條路，90% 的可能是毀了你的名聲。”
俞永福說他選擇第三條路。而本地生活，是俞永福當下必須要做的“更大的事情”。
“永福永福，永遠幸福”，這是俞永福過往經常掛在嘴邊的話，2015 年，有記者問他的微信簽名為何是“做一個永遠幸福的人”。他覺得，努力比幸運更加重要，努力屬于必要要素，但不是充分要素，最后影響成功的運氣和福氣還是很關鍵的。
在阿里八年間的起起伏伏之后，接下來，俞永福能否成為阿里在本地生活領域的“關鍵先生”?他的好運氣又能否延續下去。(作者：林京)
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